5 falsos mitos sobre las mujeres que son altas ejecutivas
- Están demasiado centradas en su familia, la maternidad les frena.
- Las mujeres no se apoyan entre sí y, cuando llegan a puestos de dirección, acaban siendo peor que sus análogos masculinos.
- No tienen ni confianza en ellas mismas, ni ambición por superar sus propias barreras mentales.
- Las mujeres son más emocionales y les cuesta asumir los desafíos y las críticas.
- Las mujeres carecen de las capacidades que requiere un buen líder.
¿Te sientes identificada con esta "realidad"?
Para muchas mujeres, el ascenso directivo les supone realizar una travesía por el desierto. La mayoría de las empresas apuestan por mantenerse en el inmovilismo de los viejos patrones culturales, basados en el estereotipo masculino que frena, de manera "instintiva", el ascenso de las mujeres a puestos de mayor relevancia ejecutiva.
La Ley de Igualdad española indica en su artículo 75 que las empresas cotizadas deberían tener un equilibrio de cargos directivos entre mujeres y hombres.
Y ¿qué sucede en la realidad? Pues que esta ley no se aplica en la composición de los consejos, así que la legislación solo nos ayuda a poner el foco.
Lo más sensato sería plantearnos ir una paso más allá, educando desde la cuna, para que, en la conciencia general y sobre todo en la empresarial, la implantación de la mujer en puestos directivos sea vista como una ventaja competitiva que suma y no que resta.
La cultura empresarial debe apostar por modelos de desarrollo organizacional que aumenten la participación de las mujeres en los procesos de toma de decisiones.
Que las mujeres crezcamos a nivel profesional, no depende de nadie más que de nosotras mismas, siempre y cuando tengamos la opción de demostrar nuestras mejores competencias humanas, profesionales y actitudinales.
Tomando consciencia de todo esto, la pregunta ahora sería, ¿son reales los 5 mitos que rodean a la mujer ejecutiva?
1. La maternidad
La realidad es que la desigualdad en la promoción de la mujer suele surgir mucho antes de la maternidad, por lo que el freno principal en el ascenso de la carrera de una mujer, no depende tanto de cuándo ésta se convierte en madre, sino de cuándo se plantea aspirar a un mejor posicionamiento profesional .
Si lo hace cuando se ha convertido en madre, tiene garantizado ser el blanco perfecto para justificar el porqué de su estancamiento profesional, pero no responde a la realidad.
Las empresas que implementan políticas de horarios flexibles y una conciliación paritaria, con independencia del género de sus empleados, generan un aumento de la implicación de los mismos y por tanto, se cumple la máxima, "empleados felices, empresas más rentables".
Las madres renuncian cuando el coste personal y el "sacrificio" de dejar a sus hijos no les es reconocido: ni en el plano del crecimiento profesional, ni en el de la remuneración.
Las mujeres renuncian, no por el hecho de ser madres, sino por el hecho de formar parte de una estructura que no reconoce su valía y se aprovecha de la maternidad para hacerlo de forma velada.
La maternidad no resulta un freno, en tanto sea tratada al mismo nivel que la paternidad y permita a la mujer, estar en igualdad de condiciones a la hora de fijar un verdadero e igualitario punto de partida.
2. Competencia
La realidad es que las altas ejecutivas buscan colaborar activamente con otras mujeres a la hora de trabajar.
Uno de los mejores ejemplos lo tenemos en Ana Patricia Botín, presidenta del Banco Santander, que se rodea de mujeres como su vicepresidenta, Isabel Tocino,que afirma que "las mujeres buscamos el apoyo de otras mujeres a nivel profesional, por lo que crear programas de mentorización para las mujeres que llegan a puestos directivos, se hace esencial para animarlas, desde una perspectiva de género, y fomentar que tengan modelos y referentes de liderazgo femenino en los que fijarse"
3. Ni ambición ni confianza
La realidad es que las mujeres nos volvemos más ambiciosas sobre nuestro rol de líderes a medida que avanzamos en nuestras carreras. Otro tema es que las mujeres podamos pecar de un exceso de auto-exigencia, que en ocasiones nos lleve a la "paralización por control" con el que el "más vale hecho que perfecto", no nos sirva. Pero, si te mueves en los ámbitos del liderazgo femenino, sabes que eso suele ser fruto de una constante que no solemos abandonar por mucha experiencia que alberguemos, y es que siempre estamos en fase de aprendizaje. Y, como aprendices, tendemos a cuestionarnos más y más a menudo para conseguir dar la mejor respuesta posible a los diferentes retos profesionales que se nos plantean.
4. Más emocionales
Parafraseando a Cosimo Chiesa, referente mundial en liderazgo y ventas, "el primer reconocimiento del líder es su confiabilidad".
Cuando los equipos confían en trasladarte sus inquietudes personales, pasas de ser un manager, a ser un líder capaz de valorar a tus equipos en profundidad, para empujarlos hacia su propio desarrollo.
Que las mujeres seamos más emocionales, en un momento dado, juega a nuestra favor, pues como líderes tenemos la capacidad de aunar en una misma figura la inteligencia interpersonal (capacidad para poderse relacionar con los demás) y la intrapersonal (constancia y perseverancia), que desarrollamos casi de manera innata.
Ambas virtudes, nos hacen más propensas a la flexibilización de nuestro papel como líderes, lo que se traduce en una mayor capacidad de asumir los retos organizacionales de un modo más eficaz.
5. Sin capacidades para ser líder
Decía Tolstoi "todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo".
El buen líder, sea hombre o mujer, debe ser capaz de analizar qué cosas viejas puede cambiar para mejorar los procesos y qué novedades puede introducir para mejorar los resultados.
Decir que una mujer carece de las capacidades que requiere un buen líder, quizás sea el mito más fácilmente derribable, de todos los que he planteado hasta ahora.
¿Por qué?, porque en el rol del verdadero líder, priman los valores y las personas por encima de todo.
Porque solo tomando consciencia de la necesidad de gestionar nuestros equipos de un modo integrador y haciéndoles partícipes en la toma de decisiones, encontraremos el resorte necesario para conseguir más y mejores resultados.
El neuroliderazgo, nos dice que se debe crear una cultura de bienestar y confianza en la que las personas, de nuestro equipo, desarrollen una motivación intrínseca que les motive a ir a trabajar incluso aunque no se les pagase.
Algo tan simple como aplicar la The Golden Rule: si me tratas bien, mi cerebro produce oxitocina y eso me motiva a corresponder, es decir la producción cerebral de Oxitocina me motiva a mantener una cooperación voluntaria.
El resumen final sería, que más allá de hablar de carencia o no de capacidades, de estilos de liderazgo, de los masculino y lo femenino, debemos hablar de aprender a ejercer nuestro liderazgo a través de las ideas y no del poder, con un elevado grado de flexibilidad cognitiva.
Y si en algo somos expertas las mujeres, es en el desarrollo de nuestra flexibilidad cognitiva, desde que el mundo es mundo y nos hemos tenido que enfrentar a las desigualdades que nos han acompañado a lo largo de toda la historia.
