¿Eres un 'forwarder'?

Los que mejor viven hoy día en las organizaciones son los forwarders. Su función es muy simple: les llega un correo electrónico en el que les hacen una pregunta y ellos reenvían ese correo a la persona que tiene la respuesta. Esa persona les contesta y ellos reenvían ese mensaje a quien les hizo la pregunta en primer lugar. Y así con todos y cada uno de los mensajes que les llegan.

Una vida fácil. Eso sí, no aportan nada de nada, simplemente reenvían mensajes. Pero a ellos esto no les importa demasiado porque, por algún motivo que los demás desconocemos, su autoestima se conserva intacta. Es más, a menudo presumen de la enorme carga de trabajo que soportan.

Lo mejor de ser forwarder es que es una función que se puede adquirir en cualquier punto de la pirámide organizativa. Al principio cuesta un poco identificar a los que preguntan y a los que tienen las respuestas, pero, una vez la red está tejida, lo único que hay que hacer es pulsar sin descanso el botón de reenviar.

Para ser un buen forwarder, sin embargo, la entrega tiene que ser absoluta. Es decir, no vale con reenviar solamente los mensajes importantes, sino que hay que hacerlo con cualquier nadería. Aunque uno tenga la respuesta y aunque sea fácil.

Por ejemplo, una fecha de reunión, una simple comprobación o cualquier tipo de detalle nimio o accesorio. El buen forwarder no gasta energía nunca ni asume jamás responsabilidad alguna, bajo ningún concepto. Porque si algún día aportara algo los demás le podrían pedir alguna cosa más y su posición privilegiada quedaría vulnerada: el principio del fin de la buena vida.

Una especie interesante de forwarder es el que logra situarse entre el negocio y los proveedores, simplemente redirigiendo cada pregunta que hace negocio al proveedor y viceversa, y por tanto malversando la función de compras. Ellos no asumen nunca ninguna responsabilidad ni iniciativa, ni por supuesto toman ninguna decisión por cuenta propia. Simplemente dirigen el tráfico.

Luego está el forwarder caótico, que es el que reenvía sus mensajes a una lista interminable de personas. En realidad, su objetivo es que todo el mundo en la organización esté al corriente de sus gestiones. Aunque suele provocar mucha confusión, pues nadie sabe exactamente qué tiene que hacer: si se trata solo de darse por aludido, si hay que hacer acuse de recibo o si se precisa una respuesta más elaborada.

Pero los forwarders más avanzados son los que tienen cargos intermedios, es decir, los que se sitúan entre los jefes y los subordinados. Eso sí que es un chollo. Porque de cara a estos últimos actúan con el flujo que reciben de la autoridad superior, y de cara a sus jefes son los que, en apariencia, poseen toda la información. Es decir: son buenos jefes y buenos subordinados a la vez, y eso sin mover un solo dedo. O, mejor dicho, moviendo solo uno: el de pulsar el botón de reenviar.

Pero tal vez el forwarder más peligroso es el de tipo ansioso. No solo trae y lleva mensajes de acá para allá, sino que lo hace con urgencia, con un apremio nervioso que enerva al resto de la organización.

Un forwarder ansioso no solo no aporta nada de nada, sino que además crispa a los demás. Y lo peor que puede ocurrir en una organización es que un jefe no sepa identificar a los forwarders ansiosos que operan a su cargo. Porque entonces, si además tiene la desgracia de ser una buena persona, se verá en la necesidad de resolverle al forwarder todos sus problemas, contestándole todas sus preguntas para evitarle la ansiedad. Y entonces aparecerá un vuelco patológico en el que el jefe se convertirá en el subordinado de su subordinado. Una inversión de rol que el forwarder provoca, pero que el jefe consiente. La vida al revés.

Muchas organizaciones son hoy día suficientemente grandes y están sobradamente distribuidas como para ser un amplio caldo de cultivo para los forwaders. Y el tráfico diario conlleva tanta carga de información que a veces es difícil identificarlos, y mucho más combatirlos.

Lo mejor que se puede hacer es, dependiendo de en qué extremo se esté, ir directamente a la fuente o bien freírles a preguntas. En el primer caso reaccionarán al notarse fuera de juego y, en el segundo, no les quedará otra que, al menos, elaborar la información en lugar de simplemente reenviarla.

Sea como sea, no hay que perder la paciencia: las organizaciones, sobre todo las grandes, son ecosistemas que engendran sus propias criaturas. Y trabajar dentro de ellas implica necesariamente aceptar la convivencia con todo tipo de fauna autóctona.