Liderazgo en tiempos de crisis

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Año tras año, por motivos profesionales, me veo en la necesidad de volver a reflexionar acerca de la naturaleza del liderazgo, sobre su alcance, relevancia y futuro. Realmente, pese a la vorágine cotidiana en la que vivimos, un fenómeno como este no modifica sus rasgos en tan poco tiempo e incluso cabe afirmar que hace un siglo el sociólogo Max Weber apuntaló la teoría definitiva del liderazgo. Desde entonces sabemos que hay tres clases de líderes, los tradicionales, los carismáticos y los racionales, y que en nuestra modernidad "desencantada" los mandatos solo se justifican en virtud de la razón.

Ciertamente, esta visión rebajaba la óptica épica bajo la que en el siglo XIX el escocés Thomas Carlyle observaba a los líderes, asegurando que la Historia no es más que el estudio de la biografía de los grandes hombres. En todo caso, Weber no anulaba la importancia de los individuos, como hizo el marxismo, subordinándolo todo a las condiciones socio-económicas, una idea que resume bien la célebre cita de Engels: "si no hubiera existido Napoleón, otro habría ocupado su lugar". Más adelante, la antropología demostró la necesidad del liderazgo desde la aparición de los Estados prístinos y ya en las últimas décadas se han perfilado nuevas concepciones, que se adaptan a los cambios económicos, científicos y tecnológicos que estamos experimentando.

Así, por ejemplo los avances en neurología permitieron al politólogo Joseph Nye hablar de un liderazgo transformacional, ligado a la inteligencia emocional y contextual, del que ya hablé en un artículo anterior. Otra de las últimas referencias nos la ha proporcionado el historiador John Keegan, al hablarnos de un futuro liderazgo post-heroico, orientado a anticiparse a los problemas, para evitarlos antes que para resolverlos, pero que en última instancia debe someterse al cálculo. Algo, en definitiva, parecido a lo que decía que Weber.

Ahora bien, más allá de las teorías, este año me propuse analizar la cuestión comparando el presente con el 2002, año en el que la Fundación Carolina puso en marcha sus programas de liderazgo. Y la verdad es que el contraste es mayor todavía al que me esperaba encontrar. Fíjense: en 2002, Goldman Sachs todavía no había definido a los BRICS. No había ninguna corporación china en el top 10 del ranking de empresas mundiales, ni tampoco estaban Google o Apple. Facebook y Twitter no existían. Tampoco los smartphones. Iberoamérica estaba iniciando su década de crecimiento y faltaban seis años para que eclosionase la crisis financiera. En definitiva, el mundo era, si no más estable, algo más predecible. Y el liderazgo se atenía, con ligeros matices, al mismo significado que tras la II Guerra Mundial.

Fijándonos ahora en el mundo actual vemos que tres de las 10 mayores empresas internacionales son chinas. Ya no se habla de los BRICS sino de los eagles o de los Next Eleven, señalando a países como Bangladés, Corea del Sur, Indonesia o Nigeria. En Iberoamérica hay 300 millones de smartphones, cifra que se habrá multiplicado por cuatro en 2020. Cada minuto se publican 350.000 tuits, tres veces más que hace tres años. Más de la mitad de los empleos que se generarán en la próxima década no se han inventado. Y el 78% de los 1.300 directivos entrevistados por KPMG para su informe de 2016 cree que los próximos tres años van a ser más decisivos que los 50 anteriores. La incertidumbre, en suma, es la principal característica del presente.

Nos encontramos, pues, en una fase de profunda transformación, en la que nadie se atreve a predecir qué va a pasar. Aunque sí sabemos una cosa: continuaremos necesitando líderes: líderes racionales, emocionales, flexibles, atentos al contexto y con una enorme capacidad de adaptación al cambio. Pero sobre todo -y esta es mi principal conclusión- líderes con una predisposición científica e intercultural mayor que nunca. Personas capaces de desenvolverse a la vez en el mundo de los negocios y el de la tecnología bajo el soporte humanístico del conocimiento de la historia y tradiciones de distintas partes del mundo. Entiéndaseme bien, no hablo de superhéroes sino de dirigentes con la cintura y el olfato suficiente para interpretar con diligencia y acierto el liderazgo que su entorno geográfico y temporal requiere, puesto que ya no hay un solo modelo de liderazgo, sino múltiples paradigmas. Y tales son las habilidades que un buen programa de liderazgo debe ofrecer. En eso estamos.